这次疫情已然成为“催化剂”，推动各金融机构加速各项业务的数字化进程、提供更佳的零售服务体验。事实上，与老百姓日常生活紧密关联的服务都在不约而同地推动“线上化服务”与“零接触服务”。

  看过个案，今天集中到零售银行的角度做一综观分析与预测。波士顿咨询预计到2025年，零售银行业的分销模式将发生翻天覆地的变化：

  银行的渠道和客户触点将变得“无处不在”，与客户的互动和产品服务将实际做到“千人千面”。

  银行必须重构组织、运营、技术、人才，将数字化全面贯彻到前中后台，加速实现全面变革。

  我们看到，疫情下各大银行纷纷发挥自身科技优势，优化线上渠道，为零售客户提供便捷的线上化服务。

  例如建设银行为客户经理开通“云工作室”，直接为零售客户进行远程服务，提供网点营业时间、重点投资理财产品发行、兑付以及金融市场行情介绍等信息，方便了客户在疫情期间的各项需求。

  浦发银行在线上渠道充分的利用AMA营销机器人、AI智能客服等科学技术手段为客户提供线上服务，支撑零售业务的线上经营，有效规避了客服人员的集中办公。

  中信银行在疫情期间加强了网上银行、手机银行、健康银行、网点ATM自助设备等线上线下渠道的整合，并在行业中率先探索应用企业微信，帮助客户经理与客户的无接触互动和服务。

  兴业银行的线上金融平台既包括了在线理财、在线存款、贷款等零售业务办理，同时也针对客户的生活服务需求开辟了线上义诊、出国金融、养老金融等多项服务，为客户在手机端打造智能化一站式平台。

  招商银行进一步强化线上金融渠道的延伸，引导客户使用招商银行App或网上银行办理账户查询与转账业务、信用卡与个人贷款业务、理财投资与查询业务、缴费与社保公积金等多类业务。

  长远来看，我们更应该认识到此次疫情某些特定的程度上充当了零售银行业务线上化以及数字化转型的“催化剂”。受疫情影响，零售客户对线上化模式接受度与依赖程度大大加强，客户“非接触式服务”需求或将成为常态，这必将推动零售银行加强各项业务的数字化进程，实现线上线下融合，提供全渠道零售服务体验。如果银行能够在此次疫情之后顺势而为、抓住线上渠道发展的风口，就可以走出疫情困局，获得“开门红”胜利乃至更长远的发展。

  银行开展快速变革并非易事。但是拥抱变革的银行将获益最大，既能实现用户需求，又能提高运营模式的效率。我们认为，渠道变革本身就可能带来高达25%的利润率增长。我们认为银行可借助五大渠道变革抓手达成这一目标：

  在数字渠道和人工辅助等各渠道之间实现客户请求和服务的智能切换，利润率可提升5%至15%。

  从基础的客户电话呼叫中心向全媒体客户服务平台转变，利润率可提升2%至8%。

  通过应用程序接口（API）等技术手段，将银行服务开放嵌入到合作方平台，利润率可提升2%至8%。

  对于大多数银行和市场而言，收缩网点布局，并采取措施优化剩余网点，利润率可提升2%至8%。

  调动一线员工的创造力和热情，尽力满足客户的真实需求，从而为其他四个抓手提供支撑。

  我们总结出了影响银行业发展的六大关键趋势。到2025年，领先的各大银行将变得“无所不在”，一边更加积极主动地与客户互动，一边能及时适当地应对各种情形。当然，银行在此过程中必须保障客户数据的安全。

  银行将通过众多渠道、形式和设备联络客户，并充分利用移动应用、物联网、API、聚合平台、网络搜索和社交网络等各类工具。数字化触点的绝对数量和相对数量将逐年递增，现在已呈上升趋势（参阅图1）。

  数据分析和人工智能（AI）将日益优化决策和沟通，人机界限将因此变得模糊。但是在很多情况下，消费者看不出区别所在。最新的技术应用每天可以处理几十万封电子邮件，每年可以为每位客户经理（RM）省下至少十天的时间。银行将成为客户日常生活的一部分，提供从纯数字化自助服务到自动化辅助的现场服务等各类选项。

  渠道决策目前呈单一线性的特征。客户可以选择亲自到网点、致电呼叫中心或线上聊天。但是，客户互动的内容很少能实现跨渠道共享。在不久的将来，不同的产品将实现整合。客户可以通过最便捷的渠道获取信息和建议。银行将通过文本、语音（人工或自动，在线或现场）和视频形式与客户沟通，根据服务成本、客户请求的复杂程度和性质以及客户偏好，利用AI技术自动将客户分配至最合适的渠道。不同渠道之间的分销成本仍将存在巨大差异，这突显了对智能切换引擎的需求，此类引擎可以根据请求的性质来确定相应级别。为了建设这种能力，需要全渠道的统筹协调和共有渠道管理，所带来的好处包括更快的服务、更高的客户转化率和满意度。

  现在银行提供的产品过多，而且很多产品的需求很少。到2025年，银行提供的价值主张会更加简单。一方面，银行的价值主张将包含可跨渠道进行低成本数字化分销的大众产品。另一方面，产品数量将更少、复杂度更高，主要面向较为富裕的细分客群，并适时提供专业人工支持。未能做到这一点的银行有可能会出现亏损。

  客户对个性化的需求不断变化。近三分之二的千禧一代表示愿意通过分享个人数据，换取更加个性化的服务。如果银行了解他们的计划和以往历史，他们会很开心。对此，银行将努力利用数据分析来辅助决策，并提供相关洞察、产品和服务，从而使每次互动都变得有价值。客户将获得符合需求的经验、渠道、产品和定价，并且对于高价值的互动，银行将在关键时刻进行人工干预。科技巨头和新进企业已经提高了服务标准，银行必须跟上步伐。个性化服务是客户获取的另一大利器，有助于增加接触频率、提升交叉销售和预防客户流失。

  未来，银行对外沟通的渠道不仅包括网点、网站和应用，还将覆盖第三方产品、生态系统和金融科技企业等各种触点。这种“对话沟通”甚至在客户直接联络银行之前便已经开始：银行将密切关注客户的优先事项、兴趣和活动。在法国市场，零售银行业近三分之二的产品销售都开始于谷歌搜索，其他很多市场的比例可能与法国类似。因此，银行必须从客户旅程的这一阶段便加以部署，并提供有价值的服务。

  在数字化带来诸多便利的时代，银行笨拙的流程给消费者留下了十分不好的印象。波士顿咨询公司（BCG）的一项调查显示，就客户对银行服务的推荐意愿而言，零售银行业在十个行业中位列第九。值得一提的是，银行业中得分最高的是纯数字化银行（参阅图2）。

  超渠道的渠道能力升级为个性化的互动、产品和定价铺平道路，有助于部署大批量解决方案（移动应用、网站和智能投顾），从而以相对较低的成本实现最少的人工干预。此外，数字化对削减分销成本、提升利润至关重要。

  如果银行立即采取行动的线年，一种新的分销模式将成为市场新常态。这一新型分销模式将支持更高程度的自动化，打通各个渠道，并满足个性化需求。人工服务仍将发挥宝贵的作用，特别是在某些关键时刻，不过它将逐渐退居幕后。一旦成功部署这一数字为先的模式，企业的利润率提升最高可达25%。

  零售银行早已习惯于在竞争中享受强大的品牌、与客户的紧密关系以及高准入门槛所提供的保护。从该行业极低的客户流失率（通常低于5%）就可以明显看出这一点。但是零售银行业正逐渐丧失以往的确定性，价值链也部分承压。随着六大趋势在2025年前愈演愈烈，银行应采取主打分销的应对之策。银行必须变得无所不在，打造个性化服务，并确保提供具有经济意义的产品。很多银行已经先行一步，行动迟缓的银行则应该采取以下五大关键行动（参阅图3）。

  高效统筹必须借助自动化的切换能力。所谓的智能切换指的是银行应打造无缝的客户旅程，同时根据客户潜力、请求的性质和能力储备，为每种情况选择最佳交付方案。其关键在于，首先向客户提供任一渠道作为切入点，接着根据对客户现有或潜在价值、所咨询产品、可能的结果、客户偏好和服务成本的分析，安排恰当的服务渠道（参阅图4）。

  开放式银行将在帮助银行成为延伸生态系统成员方面发挥关键作用。通过与第三方合作，银行可以从中受惠，这包括交叉销售机会、知识共享以及潜在新客群的获取等。合作共赢也符合时代潮流：在生态系统世界中，共同参与或统筹协调要比单打独斗更有效。我们看到在此次疫情中，银行利用线上服务优势将业务边界延伸，越来越注重打造“开放银行”，深化跨界合作，融入居民衣食住行等多种生活场景。在未来，银行可以与更多的生态系统服务商进行合作，在第三方平台上嵌入多样化的功能与服务。例如，对于一家与旅行社共享数据的银行而言，设想出通过自有平台和旅行社平台扩大外汇交易服务的方案是水到渠成的事。诸如此类的举措可能有助于建立更牢固安全的客户关系。

  例如，富国银行一直致力于提升其开放银行的能力。2018年，该银行共提供了13种公共产品，包括六种支付产品和七种数据服务产品。该银行相关的负责人称，他们将开放银行视为“分销的未来”。

  开放银行还提供了扩展产品服务的机会，多家银行已经推出了开放银行驱动的解决方案产品，如安全数据验证、数字钱包、移动仪表板和财资管理服务。

  打造新型社交化移动渠道，获取私域流量。在持续升级App平台的同时，零售银行应重视以微信生态为代表的社交化移动平台能力的构建，结合企业微信、小程序、公众号等工具，打造社交化的渠道能力。推动客户经理结合微信生态去拓展和维护私域流量，推动银行的忠诚客户进行朋友圈营销、口碑营销。

  在以客户经理为中心的面对面渠道和以APP为中心的线上自助渠道之间，仍然有大量的销售和服务需要用远程的、可交互的方式开展。随着渠道和交互工具的拓展，银行应升级传统呼叫中心，结合企业微信、小程序等新型渠道媒介，打造移动化、社交化的远程银行体系。

  全球各地的银行掀起了快速关闭网点的风潮。但是，一些国家的进展更为显著。例如，2009年至2017年间，挪威的银行关闭了一半的网点，而德国的银行在同时期仅关闭了20%的网点。造成这种差异的原因很多，例如德国的数字化采用率低、现有框架根深蒂固（德国历来拥有强大的区域性网点网络）且存在社会经济压力。在经历了最近的金融危机后，随着银行体系的整合，西班牙的银行大规模关闭。欧洲以外的情况同样参差不齐。澳大利亚的银行积极削减网点数量，美国银行的积极性则相对较低。

  对于保留的网点，银行需积极拥抱新的业态，提供一系列可选渠道，确保其全部向客户开放。银行应该采取调整网点营业时间之类的简单措施：某些市场中的新进企业做法激进，将服务时间延长至晚上和周末。现代化的网点应通过特许经营、移动网点、全天候纯数字化网点以及与零售商的合作，满足本地市场的需求。

  数字化时代的零售银行人才需求与过去发生了巨大的变化。除了传统技术开发人才之外，还需要大量的数据科学家、客户体验专家、产品经理等新型数字化人才。为此，应该建立起专门的人才策略，并结合外部招募和内部培训，加速人才的补足和升级。

  此次疫情加快了零售银行通过线上化渠道实现用户多样化金融需求的进程，驱动零售银行在线上渠道的营销、运营以及线上线下渠道相结合方面不断进行思考与能力提升。而在未来，零售银行也将面临竞争日益激烈、活力逐渐增强且越来越由科技驱动的整体格局，过去的传统分销模式已经不再适用。银行服务将发展成为一种灵活多变的分销模式，让银行可以高效运作，充分迎合个人客户的需求。为实现这一目标，银行需要智能互联且响应迅速的数字化产品、智能切换、新的客户服务平台、卓越的网点战略，以及建设性的合作方式。最有效的实施方法很可能基于敏捷原则：银行将致力于利用速赢举措来打造势头和树立信心。成功做到这一点的银行将获益良多，既能维持竞争力以更好地服务客户，又可以极大地提升利润。

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